Коротко о карьере. Моей.

Нравится тебе рассказывать о себе или нет, люди любят слушать истории о подвигах консультантов. Подвиги эти всегда связаны с чертами характера, никогда со знанием консультанта, что и как надо было делать. Но, чтобы довериться,  люди хотят влюбиться.

1996 год, филфак, 4 курс, практика, я почти учитель в школе. Валерий Иллиодорович Симоненко: «Наташа, ты не обижайся, но преподавание  – это не твое».  Наверное, он был прав.  Я очень зажата, напряжена и мне самой не интересна филология ни в одном месте. Это потом как-то так получилось, что не менее 20 руководителей стали в этой жизни тем, кем они стали, не без меня.  Growth – бизнес, построенный на моем умении делать из людей профи и делать из проблемы методику. Но между этими событиями 20 лет.

1999 год, Алла Львовна Новикова, директор 8 средней школы, я прихожу увольняться с должности учителя социологии, в которой проработала 2 года. И хотя 3 года назад преподавание было не мое, она не хочет меня отпускать. Ухожу в психологию. Алла Львовна: «Наташа, ты только не обижайся, но ты же не психолог».  И она была права.  Я была очень далека от того, чтобы быть психологом на тот момент. 6 лет, более 800 часов тренингов (не считая второго высшего образования), невероятное количество шишек и обратной связи. На каждом тренинге я как тот Федя, на вопрос, кто хочет (побыть в роли клиента/терапевта), — отвечала «Я, Я, Я»! Знаете, что для меня является маркером моего мастерства в итоге этих 6 лет? Маленькая девочка, рыдающая ночью в пансионате на отдыхе за закрытой дверью. Я слушала ее почти час. Когда пошла узнавать, что происходит, выяснилось, что мама ушла гулять, ребенок проснулся и рыдал. Маму найти не могли, соседи, которых она знала, из-за закрытой двери тоже сделать ничего не могли. За 15 минут я успокоила незнакомого ребенка, умыла, положила спать и усыпила. Через закрытую дверь. Это была просто техника контакта, контакта, в установлении которого я была бессильна, когда начинала. Тогда я подумала – ну ладно, умею.

2006 год, осень. «Даже и не думай, ну какой ты коммерческий директор!» — орал Никита Андросов. Тут уж никаких извинений не было, спасибо, что не матом, хотя не могу сейчас ручаться, что мата не было. Я понимала, что у меня 2 варианта: или я становлюсь коммерческим директором, или я прощаюсь со славным Ингейтом и Никитой, оставив их в …опской …опе без варианта, как отделить коммерцию от собственника. Без этой операции никакого дальнейшего роста, жизненно необходимого моему шефу, быть не могло. Но и шеф мой был таким затмевающим всех коммерческим, что взять на его место того, кто эту конкуренцию выдержит, не получалось. Уже выгнали двух или трех. И я как HR из грез любого генерального билась за решение задач бизнеса. И продала-таки себя как коммерческого. Когда сделка была закрыта, я сама себе сказала: «Наташа, ты вообще понимаешь, что теперь надо начинать ВСЕ СНАЧАЛА?!». Когда мы с Димой Цараховым (он был моим аккаунт-руководителем на тот момент) принесли Никите план вторичных продаж, Никита сказал мне без Димы: если он это сделает, я готов ему вообще любые деньги дать. И мы сделали. Коммерция оторвалась.

2008 год. Я первый раз села на лошадь и мы всей семьей начали ездить верхом в Грумантах. Считались, как я потом узнала,  самыми неперспективными. 2017 год. Мне так ни разу и не удалось встретиться на боевом поле с моими первыми тренерами, потому что у них все время что-то случается, когда я приезжаю в Груманты, а когда они на поле, я не еду. Но сейчас я могу встретиться с ними на равных, вне зависимости от того, кто из нас победит в конкретном случае. А они занимаются этим всю свою жизнь. За это время под моей ответственностью и, соответственно,  моей попой, побывало 7 лошадей, я работала с 4 тренерами.

2013 год. Мы купили землю, в августе я создала в facebook страницу клуба верховой езды Step by step. Все считали это иллюзией («хотел бы я знать, откуда она возьмет деньги»). 1 сентября 2014 года в клуб заехали мои лошади и лошади нескольких постояльцев. Через 2 месяца встал манеж. Это был лучший манеж в Тульской области, и лучшие условия для спортивных лошадей и спортсменов. Это самая грустная история. Я не смогла не влезть в разборки с тульской федерацией конного спорта, законы нарушались безбожно.  Закончились история поджогом моей конюшни вместе с закрытыми в ней 10 головами лошадей. Экспертиза показала, что изнутри денники поливали бензином. Ни заказчиков, ни исполнителей не нашли. Я не стала восстанавливать клуб и продолжать борьбу с ветряными мельницами, потому что это было время прощания с большим количеством иллюзий.

Я ушла в бизнес из психологии в 2003 году. Причины было две: деньги и люди. Меня привлекали те, кто делает. В 2003 это было hr –агентство, которое продавало на рынке г. Тулы то, что продать там было в принципе нельзя – hr консалтинг. Через 3 года агентство было закрыто, и я ушла наемным сотрудником в бизнес. Без денег, но с кейсами о найме тех, кого нанять нельзя, о решении проблемы стагнации объема производства при росте производственных мощностей и так далее.  Если в 2003 меня бы взяли только секретарём или офис менеджером, в 2006  я рассматривала топовые позиции hr. Я как-то посчитала, что профессию я меняла раз 6. Я вообще за перемены, всегда за перемены, если то, где ты находишься, перестало иметь для тебя смысл. И я нашла лучшее место для роста и перемен – маленький амбициозный Ингейт. Когда я пришла в Ингейт, там работало 38 сотрудников. Когда я уходила через 5 лет, было что-то около 300. Я спровоцировала за это время 2 революции, целью которых был рост, рост, рост. Рост для собственника. И смысл. Смысл для меня. Я не умею и не хочу учиться делать то, во что я не верю.

2010 год. Просто создан Growth – небольшое профессиональное smm-агентство, работающее с брендами. В этот раз все были уверены, что я смогу, и у меня все получится. Действительно получилось, хоть пока и не все. Даже не интересно как-то, может потому все пока и не получилось J. Хотя как собственник могу сказать, что деньги, на которые компания была создана, вернулись уже существенно много раз.

Что я умею. У меня 2 профессии.

Я менеджер. Умею достигать невозможного за счет построения структур, управления процессами, проектами, создания методик и обучения людей, включая себя. В Growth, например, нам удалось построить управление качеством smm-проектов. Было время, когда все проекты, которые к нам попадали, приходили в соответствие нашим стандартам активности. Вне зависимости от темы, состояния, в котором они пришли,  и желания клиента. Даже проекты, в которые не верили на старте сами исполнители. Деньги, которые на это тратились, были вторым критерием качества. Несколько лет  у нас были лучшие проекты в этой стране. Думаю, что мы были единственными в мире, кто это делал. Жаль, что это не было причиной, по которой клиенты с нами работали, но надо было попробовать J. Делалось все за счет построения структуры (распределение полномочий, ответственности и мотивации) и создания методик работы для специалистов. Важно конечно не то, что я это все умею, важно, что я смогла этому научиться фактически с нуля и  большей частью через опыт. МВА был уже постфактум, для корочки. Когда я начала разбираться, что такое бизнес-процессы, оказалось, что сбор дебиторской задолженности, который до этого момента считался прекрасным на уровне  80%, вполне можно довести до 93-95%. Когда я взяла на себя управление IT отделом (в компании, где 50% программистов и seoшников), пришлось разобраться в сути системного администрирования, при том, что никакой интеллектуальной возможности стать системным администратором у меня не было. Многие вещи в этом мире не случаются только потому, что никто не занимается тем, чтобы они случились. Умение справляться с неопределенностью, учиться на ходу и строить системы вне зависимости от того, умеешь ты или нет – главное качество менеджера, на мой взгляд. Потому что оно снимает с него многие тормоза. Мне просто повезло, что эти качества у меня есть. Но есть и ограничения. Как менеджер я не могу работать в крупных компаниях. Мы не совпадаем по ценностям. Поэтому работаю не в них, а с ними.

Я консультант. Мои клиенты – собственники бизнеса, находящиеся у руля. Я работаю с любыми проблемами: рост бизнеса, рост денег, изменение отношений с бизнесом, продажа, эффективность, реструктуризация, застрявший старт и так далее.  Застрявшие цели люблю больше всего. Там много энергии, которая пока не может выйти наружу. Иногда использую обучение (достаточно редко причиной проблемы является отсутствие навыка, но такое может быть), чаще – работу с личностью и видением ситуации. Больше работаю с самим собственником, иногда делаю что-то в компании. Есть разные форматы работы: консультирование, индивидуальные проекты, тренинги. Здесь у меня тоже есть серьезное ограничение. Я работаю только там, где заказчику нужны изменения. Поэтому крупный бизнес в консалтинге  бывает моим клиентом гораздо реже, чем малый и средний.

Бренды, с которыми работали компании под моим руководством и с моим участием, составляют хороший список. Это удивительный опыт, который почти всегда показывает, как низкая эффективность, странные решения и потрясающие ляпы руководства могут не мешать жить крупному бизнесу. Пожалуй, единственное, что необходимо соблюдать, это баланс. Чаще всего именно финансовый. Именно деньги показывают, как мы относимся к себе, бизнесу, миру, а мир относится к нам. Не находите? Самый большой секрет этого мира в том, что он устроен неправильно. Поэтому чтение правильных книжек и правильных курсов мало помогает быть там, где ты хочешь.

Моя искренняя благодарность за опыт и понимание, как на самом деле устроен мир АНХ,  Ferrosan, Мирамистин, Шатура, Triumph, Gulliver, Api-San, Adeco, Real, Great Wall, Тофа, Велком, Helen Harper, Fun-day, Metlife, Thomas Munz, , Азбука вкуса, Грабли, L’Oreal (La roche posay), Peugeot, Росно, РБК софт, Миэль, Philips, E-port, PwC, Связной, Спортмастер, Coca-Cola и всем, кого я не назвала.