Зачем собственнику Хр

«Вот есть Эйчары, а есть Хр, эта была Хр».

В любой компании есть два критичных ресурса — деньги и люди, и, управляя каждым из них, можно убить компанию, а можно дать ей взлететь. Сегодня про людей.

В найме персонала есть проблемы наличия и качества сотрудников. Эти проблемы сильно портят друг другу жизнь. Говорят, что большинство предпочтет съесть тортик сейчас, чем радоваться стройной фигуре завтра. Наверно, поэтому первая беда найма персонала не отсутствие на рынке «тех» людей, как думают многие, а согласие руководителя взять не тех. Запомните первое правило: ваши люди могут прийти к вам только тогда, когда для них есть место. «Возьмем, а потом поменяем», «Ты, Наташа, сперва посади дерево, а потом его руби», «Давайте начнем искать, а там решим, какая у него будет зарплата». Любая из этих фраз, произнесенная руководителем, означает только одно: завтра этот руководитель будет жаловаться на то, что нормальных людей на рынке труда нет. Как человек, который, будучи руководителем, брал «не тех» не менее десятка раз, скажу: чертовски трудно  продолжать поиск, когда зияет дыра невыполненной работы. В первую очередь мы берем «не тех» потому, что просто надо уже закрыть этот вопрос и двигаться дальше. Какое-нибудь решение лучше непринятого решения. Ну и так далее. Но именно в этот момент мы закрываем дверь в компанию для своего человека. Вторая причина, по которой мы берем не тех, — это игры подсознательного.  Очень часто мы, заметив в человеке одну черту, похожую на нас, достраиваем образ и считаем, что и в остальных вопросах этот человек такой же, как мы. И берем его именно с этим расчетом. А оказывается, что не такой.

Итак, первая функция HR в компании — блокировать решение руководителя взять человека, который не подходит на данную позицию. Чтобы дать шанс тем. Когда, очень давно, я была на собеседовании на должность HR в одной, на тот момент маленькой, но очень амбициозной компании, я еще на берегу договаривалась о праве вето на найм. Очень рекомендую всем Эйчарам думать о полномочиях, которые вам нужны, и просить их. Правда, точно не рекомендую руководителям давать полномочия до того момента, как их попросили.

Почему ни один Хр, кроме меня, наверное, не блокирует найм не того сотрудника, объяснять не надо. Самое простое объяснение: помните, за что ваш Хр получает положительное подкрепление? Правильно, за закрытый план найма. Вы сами взяли на работу не партнера, заинтересованного в том,  какой будет компания, а исполнителя, который любит положительные подкрепления. А вторая причина чуть глубже. Если я скажу: не берите этого, я должна привести другого?

Итак, где их брать, тех?

Найм персонала — это ковыряние на помойке. Это большая работа, которую надо делать, и  самое время озвучить правило номер два: любая попытка этой работы избежать приводит к тому, что в вашей компании оказываются не те люди. В чем работа:

  1. Обеспечить поток кандидатов. Поток — это толпа. Много, много кандидатов. Ищите, где этот поток находится и как его прикормить. Когда я начинала заниматься наймом персонала (лет 15 или чуть больше назад), основной поток в Туле шел из газеты «Моя реклама». Из другой аналогичной газеты не шел, а из этой валил. Позже, конечно, поток кандидатов переместился в профильные ресурсы по поиску сотрудников/работы в интернете (superjob, hh и так далее). Сейчас эти ресурсы сдохли. Ищите новые, социальные сети, например. Поток точно где-то сидит, чтобы его нащупать, надо просто экспериментировать и не сдаваться. Пока у вас нет потока, у вас нет найма.

Прикормить поток, конечно, можно только вкусной вакансией. Для начала просто, извините за откровенное слово,  не жмитесь. Поверьте, вы потеряете больше денег, не доплатив пять тысяч  рублей адекватному сотруднику. НО! Зарплата не должны быть сильно больше рынка — 10 % достаточно. Во-вторых, в вашей вакансии должно быть то, что мотивирует такого человека, который вам нужен. Если вы хотите сильного переговорщика, ему должно быть с кем вести переговоры. Сильные переговорщики не захотят общаться с очень малым бизнесом о том, что надо заплатить за вашу услугу деньги, которых у малого бизнеса нет. Тоже когда-то давно я перестала быть Хр, продав себя своему шефу как коммерческого директора, потому что другим способом эту вакансию закрыть было нельзя. Нужен был человек с высокими компетенциями на отдел продаж из пяти человек. И никакая зпт не помогала — люди звонили много, но уже по телефонному разговору  я понимала, что им будет скучно даже выслушать мое предложение.

  1. Отобрать кандидатов для финального собеседования, после которого будет приниматься решение. Я нарочно не пишу «собеседования с руководителем», потому что не знаю, как вы распределите в своей компании имеющуюся работу. Но фильтров должно быть несколько, например три (резюме и два собеседования). Следующее правило: каждый раз отсеиваем только тех, кто гарантированно не подойдет. Остальным даем шанс. Окончательное решение должно приниматься только на том, последнем собеседовании. У людей, которым даны полномочия принимать решения по таргетингу, развивается болезнь: фантазировать, кто нам подойдет, а кто нет, и мешать людям претендовать на вакансию. Корень болезни понятен — работать не хочется, хочется сократить число собеседований по резюме, например. А число необходимых для просмотра резюме сократить требованиями к кандидату в объявлении. Есть, правда, такой закон: чем больше страшных требований вы нарисовали, тем ниже по качеству кандидаты к вам придут. Адекватный человек прочитает, что вам надо 5 лет стажа, и скажет: у меня только 4,5, не буду писать. А неадекватный все равно придет. J

— Почему вы разметили это объявление только на пять городов, их в России сотня?!

— По нашим данным, именно из этих городов к нам чаще приезжают студенты.

— И что, если он приедет из другого города, вы его не возьмете?

 

Правило номер четыре: ТЫ НЕ ЗНАЕШЬ! ТЫ ТОЛЬКО ПРЕДПОЛАГАЕШЬ, кто подойдет, а кто нет.  Поэтому на каждом этапе проверяешь, экспериментируешь и меняешь то, что надо поменять. Чтобы убедиться, например, что в Growth не могут работать люди, не получившие высшее образование (по любым причинам!), мне пришлось взять на работу и уволить не менее трех таких человек, которые по всем остальным параметрам вроде как проходили. Теперь это, конечно, критичное требование.

Ну и несколько советов по тому, как отбирать кандидатов:

  1. Сначала продаете и соблазняете и только потом отбираете. Хуже нет ситуации, когда кандидат прошел частокол ваших собеседований, подошел вам, а выбрал не вас. Помните с самого начала: он тоже выбирает.
  2. Должны быть вопросы, и должны быть задания. Но каждый вопрос и каждое задание должны давать вам больше информации, чем время, которое человек тратит на его выполнение. Если вы не получаете информацию о кандидате по данному вопросу — выкидывайте вопрос. И задание меняйте. Трехчасовое собеседование, после которого вы не знаете, брать кандидата или нет, нелепо.
  3. Чтобы подстраховаться с нашим бессознательным, решение о найме должны принимать двое, у каждого из которых есть право вето. Берем только тех, кто устроил обоих.

Ну и последний вопрос: где найти такого Эйчара? Правило номер пять: забудьте, что где-то сидит человек, которого вы придумали. Его нет. Есть живые люди, они не такие, как вы придумали, но они могут вам подойти. Кого бы я точно не стала брать, так это Хр с опытом работы в крупных компаниях. Они не умеют делать настоящую работу, особенно с опытом более 1 года. Даже если когда-то умели, их там отучили. Ищите партнера. Человека, который будет занимать позицию эксперта рядом с вами, а не подчиненного под вашими подчиненными. Могут быть хороши бывшие собственники hr-агентств, молодые амбициозные психологи с небольшим опытом в кадровых агентствах. Но он обязательно должен разбираться в людях. Знаете, как узнать? Человека, который разбирается в людях, не кидают. И ради бога, не платите им премии за закрытие плана найма. Платите хорошую зарплату и бонус от прибыли при условии достижения компанией намеченных целей.